Peter Drucker (2000), ao analisar os em seu livro: “Desafios gerenciais do século XXI”, aponta entre os principais desafios e questões gerenciais a serem enfrentados neste século:
Necessidade de se lidar com novos paradigmas da gerência
O gestor precisará aprender a procurar, desenvolver
e testar a estrutura organizacional mais adequada à tarefa
Os indivíduos terão de ser capazes de trabalhar ao mesmo
tempo em diferentes estruturas organizacionais
Pessoas diferentes devem ser gerenciadas de maneiras
diferentes e em ocasiões diferentes
O gerenciamento de pessoas se tornará, cada vez mais,
um trabalho de marketing
E, então, em vez de perguntar:
“o que nós queremos?”
devemos perguntar:
“o que quer a outra parte?
quais são seus valores?
quais são suas metas?
o que considera resultados?”
Formulação de estratégias para se lidar com fatores sociais e políticos e não apenas econômicos
A empresa deverá aprender a sobreviver no longo prazo
e se voltar também para satisfazer aos interesses de seus
funcionários que trabalham com o conhecimento
Os sistemas organizacionais precisarão definir uma
estratégia para simultaneamente atuar e se desenvolver
competitivamente em três frentes:
Frentes:
1- uma verdadeira economia globalizada em termos de informação e dinheiro
2- economias regionais nas quais os bens circulam livremente mas ainda com impedimentos nos movimentos e serviços pessoais
3- realidades nacionais e locais, que são econômicas, mas, acima de tudo, políticas
A pauta do líder de mudanças no mundo globalizado
Um líder de mudanças as vê como oportunidadese sabe como torná-las eficazes. Isto requer:
Políticas para criar o futuro
Abandonar o já organizado: liberar recursos que tenham sido estabelecidos para manter o que não mais contribui para o desempenho e não mais produz resultados
Melhoria organizada: Melhorias contínuas transformam a operação, conduzem à inovação de produtos e de serviços, a novos processos e a novos negócios
Aproveitamento do sucesso: a melhor chance para se ter uma mudança bem sucedida é aproveitar os sucessos individuais e construir sobre isto a mudança .
Métodos sistemáticos para buscar e prever mudanças
A maneira certa para introduzir mudanças, em toda sua ecologia
Políticas para equilibrar mudanças e continuidade
O desafio da informação
Para produzir as informações necessárias para o trabalho devemos formular duas questões:
“Que informação eu devo dar às pessoas com as quais trabalho e que dependem de mim? Em que forma? E em que prazo?”
“De que informações eu necessito? De quem? Em que Forma?
Em que prazo?”
As informações sobre o ambiente da organização são as mais necessárias para o desenvolvimento competitivo e, para sua obtenção, nada supera a observação pessoal e direta.
Autogerenciamento
A opção de gerenciar a si mesmo
Devemos estar preparados para mais de um trabalho, mais de
uma atribuição, mais de uma carreira
São novas demandas para o indivíduo responder às perguntas:
Quais são minhas forças?
Como é meu desempenho?
Qual é meu lugar?
Qual é minha contribuição?
Sou responsável por meus relacionamentos?
O que fazer na segunda metade de minha vida?
A sociedade do conhecimento
Não basta deter muita informação, interessa o que fazemos com ela
Não basta ter perícia ou habilidade, a competência distintiva é mais relevante
Não basta ter competência, é preciso ter mentalidade aberta e atitude de aprendiz
Não basta lidar com simbolismos e metáforas, sem propiciar compreensão profunda
Não basta ter maturidade, sem desenvolver a sabedoria
Paulo Yazigi Sabbag, Espirais do Conhecimento:
Ativando indivíduos, grupos e organizações, Editora Saraiva, 2007
Gerir conhecimentos nas organizações requer:
Visão de longo prazo – resultados não ocorrem em curto prazo
Investimento duradouro – aprendizado é processo lento
Abrangente – atinge toda a rede de relações e todo o pessoal
Sistemática – iniciativas sincrônicas e sinérgicas, mesmo se geridas por diferentes setores
Cumulativa – competências coletivas somam Capital Intelectual
Cíclica – o processo é interminável mas forma um ciclo
A complexidade das decisões nos tempos atuais
A necessidade de líderes culturais que façam as coisas acontecer
A importância fundamental do autoconhecimento e da geração da confiança
IMPORTANTE
É impossível para nós não perceber padrões O cérebro está sempre ativo à procura de padrões.
Parte de nossas percepções são programadas como um computador:
o cérebro tira conclusões e isso tanto pode inibir nossa capacidade de criar ou encontrar idéias, quanto pode facilitar a identificação de padrões e coerência dados e em informações dispersas
A partir de predisposições naturais e da história de vida vão sendo construídos atitudes e comportamentos típicos de cada indivíduo, nem sempre presentes no nível da consciência.
Tais atitudes e comportamentos tendem a ir se repetindo e se reforçando cada vez mais, representando os paradigmas de cada pessoa
Um paradigma estabelece um “corte” na observação do mundo, já que não nos permite “ver” o que não acreditamos ser “verdadeiro”
Você não vê o mundo como ele é e sim como você é.
Vemos, ouvimos, tocamos, saboreamos, cheiramos e elaboramos uma construção mental sobre o que percebemos e selecionamos.
Esse círculo pode ser quebrado? Reconhecer que vivemos num universo subjetivo, do qual somos co-autores por meio de nossas escolhas perceptivas.
“Na terra vive uma criatura que anda sobre quatro membros, depois sobre apenas dois e, em seguida, sobre três membros, embora tenha apenas uma voz. Pela postura, é diferente das criaturas que andam pela terra, das que voam pelos céus e das que nadam no mar. Quando anda sobre quatro membros, é muito mais frágil”
(traduzido do grego por Wilhelm Willige)
“Ouve, mesmo que não queiras, Musa esvoaçante e maldosa dos mortos, as minhas palavras:
Por direito, agora a tua luta chega ao fim!
É O HOMEM que, quando pequeno, engatinha sobre os quatro membros; quando adulto usa as duas pernas, mas na velhice caminha apoiado a uma bengala, pois suporta o peso dos anos.”
Precisamos conhecer a maneira como funcionamos e como são construídas nossas crenças
Autoconhecimento inclui ética:
a honestidade de não dar por sabido o que ignoramos a respeito de nós mesmos
Autoengano consiste em darmos por sabido aquilo que desconhecemos em nós mesmos
Autoconhecimento implica a honestidade de buscarmos conhecer aquilo que ignoramos a respeito de nós mesmos. Pressupõe ética.
DIMENSÕES DO AUTOCONHECIMENTO:
Ter conhecimento das minhas emoções: quais são as minhas motivações? Como elas me afetam? Como elas afetam aos outros? Saber como estou me sentindo e porquê. Saber a relação entre o que sinto, o que penso e o que faço.
Ter conhecimento do meu conhecimento: do que já sei e do quanto falta apreender: perspectiva da aprendizagem contínua e da capacidade de aceitar as avaliações que recebo durante a vida.
Ter conhecimento do meu valor (caráter) e das minhas possibilidades (competências). As pessoas dotadas de autoconfiança “revelam um acentuado senso de sua própria individualidade e mostram-se prontos a defender aquilo em que acreditam, ainda que seja uma perspectiva impopular” (1)
(1) QUINN, R. E. ; THOMPSON, M. R. ; FAERMAN, S.R. ; MCGRATH, M. Competências Gerenciais: Princípios e Aplicações. R.J. E.Campus:2004
Como as mudanças ocorrem...no nosso cérebro?
Assim que um neurônio é criado, ele migra para sua posição no cérebro e, no período de um mês, desenvolve-se até atingir aproximadamente 10.000 conexões com outros neurônios dispersos por todo o cérebro.
Nos próximos seis meses as experiências pessoais ditam com quais neurônios a nova célula vai se conectar; depois que esses caminhos se ligam, a conexão não se desfaz.
Como as mudanças ocorrem...no nosso cérebro?
Quanto mais uma experiência se repete, mais forte se torna o hábito - amecanicidade, e mais densa é a conectividade neural resultante.
Isto explica por que um padrão comportamental – ação, motivação e comunicação, depois de estabelecido, exige tanto esforço para ser modificado.
Mas, com novas oportunidades – ou talvez somente com esforço – mudando a realidade - e consciência – mudando a percepção - podemos criar e fortalecer uma nova trilha.
Estabelece-se uma predisposição natural para pensar, sentir e agir específica a cada ser humano – seu potencial energético para a comunicação, a motivação e a ação - que caracterizam sua mecanicidade
MECANICIDADE
Todos nós tendemos a permanecer em algumas áreas de conforto:
1- no modo como se dá que nossa ação (atuar e obter algum resultado visível )
2- no modo como se dá nossa motivação (manter a emoção direcionada para a atuação)
3- no modo como se dá nossa comunicação (perceber o contexto e se posicionar de acordo com a situação)
A organização, vista na coletividade de seus integrantes pode, também, apresentar padrões automatizados que direcionam suas atitudes e comportamentos em determinados contextos
É possível interferir na nossa mecanicidade para re-inventar a realidade?
Sabemos como fazer isso?
Podemos fazer isso?
Queremos fazer isso?
SABER FAZER conhecimentos sobre o assunto PODER FAZER colocar conhecimentos em prática com permissão do contexto QUERER FAZER motivação e vontade para isso
Traços dominantes de executivos que não alcançaram pleno êxito em suas carreiras, por problemas atitudinais
Insensíveis aos demais: abrasivos e intimidadores
Excessivamente exigentes
Não se dispõem a escutar os outros
Intolerantes à diversidade: não conseguem conviver com pessoas diferentes
Assumem o crédito por sucessos
Atribuem a terceiros a culpa por fracassos
Frios, altivos e arrogantes
Indignos de confiança
Adotam estilo ditatorial
Fonte: Morgan W McCall, Jr. High Flyers: Developing The Next Generation of Leaders. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998
Compreensão de si mesmos e Compreensão dos outros
Quem somos?
A partir das influências de nossos genes e de contextos mais antigos
Nossas predisposições nas atitudes e comportamentos como reflexos espelhados nas rotinas do dia-a-dia:
• nos processos de ação, motivação e comunicação
• nos espaços de atuação
• na gestão das redes gerenciais de informação
.
Mecanicidade nas atitudes e comportamentos
A análise do comportamento habitual em relação à ação, motivação e comunicação observadas em diferentes contextos permite a elaboração da matriz do potencial energético da pessoa, um retrato de sua mecanicidade
Faixas dos Espaços e das Redes:
A _ forte
Bx_ quase forte
B_ média
C_fraca
Considerem uma pessoa cuja matriz do potencial energético é a apresentada, a seguir :
a) O que se pode afirmar quanto às características energéticas em cada um dos três processos fundamentais relativos à ação, motivação e comunicação
b) O que se pode afirmar quanto às características energéticas em cada um dos três espaços de atuação: virtual, operacional e público
c) Para que tipo de trabalho vocês encaminhariam esta pessoa em sua empresa e que recomendações vocês fariam para a chefia que viesse a contratá-la?
Matriz das predisposições para motivação, ação e comunicação:
"Man shall not cease from exploration, but the end of all his
exploring, will be to arrive at the place where he first began,
and know it for the first time."
TS Eliot.
Bibliografia
MOUTIAN, Sofia, O Criador no Mundo Empresarial, Ed. Conex,
SP, 2007
ZANINI, Marco Túlio, Confiança – O principal ativo intangível
de uma empresa,
Ed. Campus, RJ, 2007
GIANNETTI, Eduardo – Auto-Engano, Cia das Letras, SP,
1997 - 2006
- DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009
Tema II: Mecanicidade de Pessoas:
Organizações e os Sistemas Técnicos e Sociais
Desafios Gerenciais:
Peter Drucker (2000), ao analisar os em seu livro: “Desafios gerenciais do século XXI”, aponta entre os principais desafios e questões gerenciais a serem enfrentados neste século:
Necessidade de se lidar com novos paradigmas da gerênciaO gestor precisará aprender a procurar, desenvolver
e testar a estrutura organizacional mais adequada à tarefa
Os indivíduos terão de ser capazes de trabalhar ao mesmo
tempo em diferentes estruturas organizacionais
Pessoas diferentes devem ser gerenciadas de maneiras
diferentes e em ocasiões diferentes
O gerenciamento de pessoas se tornará, cada vez mais,
um trabalho de marketing
E, então, em vez de perguntar:
“o que nós queremos?”
devemos perguntar:
“o que quer a outra parte?
quais são seus valores?
quais são suas metas?
o que considera resultados?”
Formulação de estratégias para se lidar com fatores sociais e políticos e não apenas econômicos
A empresa deverá aprender a sobreviver no longo prazo
e se voltar também para satisfazer aos interesses de seus
funcionários que trabalham com o conhecimento
Os sistemas organizacionais precisarão definir uma
estratégia para simultaneamente atuar e se desenvolver
competitivamente em três frentes:
Frentes:
1- uma verdadeira economia globalizada em termos de informação e dinheiro
2- economias regionais nas quais os bens circulam livremente mas ainda com impedimentos nos movimentos e serviços pessoais
3- realidades nacionais e locais, que são econômicas, mas, acima de tudo, políticas
A pauta do líder de mudanças no mundo globalizado
Um líder de mudanças as vê como oportunidades e sabe como torná-las eficazes. Isto requer:
Políticas para criar o futuro
Abandonar o já organizado: liberar recursos que tenham sido estabelecidos para manter o que não mais contribui para o desempenho e não mais produz resultados
Melhoria organizada: Melhorias contínuas transformam a operação, conduzem à inovação de produtos e de serviços, a novos processos e a novos negócios
Aproveitamento do sucesso: a melhor chance para se ter uma mudança bem sucedida é aproveitar os sucessos individuais e construir sobre isto a mudança .
Métodos sistemáticos para buscar e prever mudanças
A maneira certa para introduzir mudanças, em toda sua ecologia
Políticas para equilibrar mudanças e continuidade
O desafio da informação
Para produzir as informações necessárias para o trabalho devemos formular duas questões:
“Que informação eu devo dar às pessoas com as quais trabalho e que dependem de mim? Em que forma? E em que prazo?”
“De que informações eu necessito? De quem? Em que Forma?
Em que prazo?”
As informações sobre o ambiente da organização são as mais necessárias para o desenvolvimento competitivo e, para sua obtenção, nada supera a observação pessoal e direta.
Autogerenciamento
A opção de gerenciar a si mesmo
Devemos estar preparados para mais de um trabalho, mais de
uma atribuição, mais de uma carreira
São novas demandas para o indivíduo responder às perguntas:
Quais são minhas forças?
Como é meu desempenho?
Qual é meu lugar?
Qual é minha contribuição?
Sou responsável por meus relacionamentos?
O que fazer na segunda metade de minha vida?
A sociedade do conhecimento
Não basta deter muita informação, interessa o que fazemos com ela
Não basta ter perícia ou habilidade, a competência distintiva é mais relevante
Não basta ter competência, é preciso ter mentalidade aberta e atitude de aprendiz
Não basta lidar com simbolismos e metáforas, sem propiciar compreensão profunda
Não basta ter maturidade, sem desenvolver a sabedoria
Paulo Yazigi Sabbag, Espirais do Conhecimento:
Ativando indivíduos, grupos e organizações, Editora Saraiva, 2007
Gerir conhecimentos nas organizações requer:
Visão de longo prazo – resultados não ocorrem em curto prazoInvestimento duradouro – aprendizado é processo lento
Abrangente – atinge toda a rede de relações e todo o pessoal
Sistemática – iniciativas sincrônicas e sinérgicas, mesmo se geridas por diferentes setores
Cumulativa – competências coletivas somam Capital Intelectual
Cíclica – o processo é interminável mas forma um ciclo
A complexidade das decisões nos tempos atuais
A necessidade de líderes culturais que façam as coisas acontecer
A importância fundamental do autoconhecimento e da geração da confiança
IMPORTANTE
É impossível para nós não perceber padrões O cérebro está sempre ativo à procura de padrões.
Parte de nossas percepções são programadas como um computador:
o cérebro tira conclusões e isso tanto pode inibir nossa capacidade de criar ou encontrar idéias, quanto pode facilitar a identificação de padrões e coerência dados e em informações dispersas
A partir de predisposições naturais e da história de vida vão sendo construídos atitudes e comportamentos típicos de cada indivíduo, nem sempre presentes no nível da consciência.
Tais atitudes e comportamentos tendem a ir se repetindo e se reforçando cada vez mais, representando os paradigmas de cada pessoa
Um paradigma estabelece um “corte” na observação do mundo, já que não nos permite “ver” o que não acreditamos ser “verdadeiro”
Você não vê o mundo como ele é e sim como você é.
Vemos, ouvimos, tocamos, saboreamos, cheiramos e elaboramos uma construção mental sobre o que percebemos e selecionamos.
Esse círculo pode ser quebrado?
Reconhecer que vivemos num universo subjetivo, do qual somos co-autores por meio de nossas escolhas perceptivas.
“Na terra vive uma criatura que anda sobre quatro membros, depois sobre apenas dois e, em seguida, sobre três membros, embora tenha apenas uma voz. Pela postura, é diferente das criaturas que andam pela terra, das que voam pelos céus e das que nadam no mar. Quando anda sobre quatro membros, é muito mais frágil”
(traduzido do grego por Wilhelm Willige)
“Ouve, mesmo que não queiras, Musa esvoaçante e maldosa dos mortos, as minhas palavras:
Por direito, agora a tua luta chega ao fim!
É O HOMEM que, quando pequeno, engatinha sobre os quatro membros; quando adulto usa as duas pernas, mas na velhice caminha apoiado a uma bengala, pois suporta o peso dos anos.”
Precisamos conhecer a maneira como funcionamos e como são construídas nossas crenças
Autoconhecimento inclui ética:
a honestidade de não dar por sabido o que ignoramos a respeito de nós mesmos
Autoengano consiste em darmos por sabido aquilo que desconhecemos em nós mesmos
Autoconhecimento implica a honestidade de buscarmos conhecer aquilo que ignoramos a respeito de nós mesmos. Pressupõe ética.
DIMENSÕES DO AUTOCONHECIMENTO :
Ter conhecimento das minhas emoções: quais são as minhas motivações? Como elas me afetam? Como elas afetam aos outros? Saber como estou me sentindo e porquê. Saber a relação entre o que sinto, o que penso e o que faço.
Ter conhecimento do meu conhecimento: do que já sei e do quanto falta apreender: perspectiva da aprendizagem contínua e da capacidade de aceitar as avaliações que recebo durante a vida.
Ter conhecimento do meu valor (caráter) e das minhas possibilidades (competências). As pessoas dotadas de autoconfiança “revelam um acentuado senso de sua própria individualidade e mostram-se prontos a defender aquilo em que acreditam, ainda que seja uma perspectiva impopular” (1)
(1) QUINN, R. E. ; THOMPSON, M. R. ; FAERMAN, S.R. ; MCGRATH, M. Competências Gerenciais: Princípios e Aplicações. R.J. E.Campus:2004
Como as mudanças ocorrem...no nosso cérebro?
Assim que um neurônio é criado, ele migra para sua posição no cérebro e, no período de um mês, desenvolve-se até atingir aproximadamente 10.000 conexões com outros neurônios dispersos por todo o cérebro.
Nos próximos seis meses as experiências pessoais ditam com quais neurônios a nova célula vai se conectar; depois que esses caminhos se ligam, a conexão não se desfaz.
Como as mudanças ocorrem...no nosso cérebro?
Quanto mais uma experiência se repete, mais forte se torna o hábito - a mecanicidade, e mais densa é a conectividade neural resultante.
Isto explica por que um padrão comportamental – ação, motivação e comunicação, depois de estabelecido, exige tanto esforço para ser modificado.
Mas, com novas oportunidades – ou talvez somente com esforço – mudando a realidade - e consciência – mudando a percepção - podemos criar e fortalecer uma nova trilha.
Estabelece-se uma predisposição natural para pensar, sentir e agir específica a cada ser humano – seu potencial energético para a comunicação, a motivação e a ação - que caracterizam sua mecanicidade
MECANICIDADE
Todos nós tendemos a permanecer em algumas áreas de conforto:
1- no modo como se dá que nossa ação (atuar e obter algum resultado visível )
2- no modo como se dá nossa motivação (manter a emoção direcionada para a atuação)
3- no modo como se dá nossa comunicação (perceber o contexto e se posicionar de acordo com a situação)
A organização, vista na coletividade de seus integrantes pode, também, apresentar padrões automatizados que direcionam suas atitudes e comportamentos em determinados contextosÉ possível interferir na nossa mecanicidade para re-inventar a realidade?
Sabemos como fazer isso?
Podemos fazer isso?
Queremos fazer isso?
SABER FAZER conhecimentos sobre o assunto
PODER FAZER colocar conhecimentos em prática com permissão do contexto
QUERER FAZER motivação e vontade para isso
Traços dominantes de executivos que não alcançaram pleno êxito em suas carreiras, por problemas atitudinais
Insensíveis aos demais: abrasivos e intimidadores
Excessivamente exigentes
Não se dispõem a escutar os outros
Intolerantes à diversidade: não conseguem conviver com pessoas diferentes
Assumem o crédito por sucessos
Atribuem a terceiros a culpa por fracassos
Frios, altivos e arrogantes
Indignos de confiança
Adotam estilo ditatorial
Fonte: Morgan W McCall, Jr. High Flyers: Developing The Next Generation of Leaders. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998
Compreensão de si mesmos e Compreensão dos outros
Quem somos?
A partir das influências de nossos genes e de contextos mais antigos
Nossas predisposições nas atitudes e comportamentos como reflexos espelhados nas rotinas do dia-a-dia:
• nos processos de ação, motivação e comunicação
• nos espaços de atuação
• na gestão das redes gerenciais de informação
.
Mecanicidade nas atitudes e comportamentos
A análise do comportamento habitual em relação à ação, motivação e comunicação observadas em diferentes contextos permite a elaboração da matriz do potencial energético da pessoa, um retrato de sua mecanicidade
Faixas dos Espaços e das Redes:
A _ forte
Bx_ quase forte
B_ média
C_fraca
Considerem uma pessoa cuja matriz do potencial energético é a apresentada, a seguir :
a) O que se pode afirmar quanto às características energéticas em cada um dos três processos fundamentais relativos à ação, motivação e comunicação
b) O que se pode afirmar quanto às características energéticas em cada um dos três espaços de atuação: virtual, operacional e público
c) Para que tipo de trabalho vocês encaminhariam esta pessoa em sua empresa e que recomendações vocês fariam para a chefia que viesse a contratá-la?
Matriz das predisposições para motivação, ação e comunicação:
"Man shall not cease from exploration, but the end of all his
exploring, will be to arrive at the place where he first began,
and know it for the first time."
TS Eliot.
Bibliografia
MOUTIAN, Sofia, O Criador no Mundo Empresarial, Ed. Conex,
SP, 2007
ZANINI, Marco Túlio, Confiança – O principal ativo intangível
de uma empresa,
Ed. Campus, RJ, 2007
GIANNETTI, Eduardo – Auto-Engano, Cia das Letras, SP,
1997 - 2006
- DI SERIO, L.C.; VASCONCELLOS, M. A. Estratégia e Competitividade Empresarial: Inovação e criação de valor. São Paulo: Editora Saraiva, 2009